绩效管理使用工具与方法 第一讲绩效管理面临的问题（上）绩效考核中的三类障碍（一）(一)技术问题技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工下面是小编为大家整理的绩效管理使用工具与方法 ,供大家参考。
第一讲
绩效管理面临的问题（上）
绩效考核中的三类障碍（一）
(一)技术问题
技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。
1.权重避难
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权重避难的内涵和影响
权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。同时,它也不符合企业的根本利益,不利于企业进一步的发展.(具体对策,参见最后一讲中的介绍.）
那么,设计权重时，应该注意的事项有哪些呢？
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设计权重的主体
图1—1设计权重的主体
【图解】
上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部—-提出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例.?
设计权重的本质
本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。
①对于员工来说：
员工不会赋予很难的工作以较大的权重.因为,这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。
②对于主管来说：
主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人,部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。
所以，尽管员工和主管作为两个利益主体,表面上是对立,本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。
③对于人力资源部门来说：
他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。
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设计权重时应该遵守的原则
在满分是100的指标体系中,权重最小不能小于5％。因为，如果权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到.最大的权重一般不超过35％.否则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化区间应该为：5％~35%.
2。目标平移
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目标平移的内涵及表现
目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。
比如，公司考核研发部门的“项目完成率"这个指标,如果发生目标平移现象则会表现为:主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率"指标分配为“员工甲的项目完成率”、“乙的项目完成率”,以及“丙的项目完成率”这三个指标。
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目标平移的对策
首先是选择指标,然后是分解指标。
选择指标时,要考虑到指标资源是有限的，所以,考核并不是考核本职工作,而是考核本职工作中那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。也就是说，员工一贯完成得很好的指标是不用考核的。
3。目标无因果
目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标,以及上级的目标有一定的因果关系。反之，目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系,它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响并不明显。目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题.
第二讲
绩效管理面临的问题（下）
绩效考核中的三类障碍（二)
（二）制度问题
人事经理的主要工作之一就是设计制度，而设计制度有时会产生一些普遍性的错误，这些错误包括：
1.考核无监督
这种错误表现为：设计完制度,但是缺乏对制度执行的监督。制定的制度和对制度的监督是不同的，因为制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是在对比制度，属于事后管理。
2.只考核业绩，不考核方法
这种错误表现为：人事经理不对主管进行绩效考核方法的辅导，只对主管要求考核的结果。
3.缺乏双重监督
这种错误表现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。正确的做法应该是双重监督：用考核来监督员工业绩，用考核来监督考核者对下属的管理.
【自检1-1】
你们是怎么监督员工的？并且，这种监督是否全面？
见参考答案1-1（三)观念问题
不仅要辅导员工方法，更重要的是改变员工的观念，也就是要在他们的头脑中树立崇尚数据和对指标量化的观念.在现实工作中,却存在着对考核误解的一些观念问题.
1.没有测量习惯
在绩效管理的实践中,大家往往更相信经验，而不是数据,更没有测量的习惯.但实际上,
一方面，经验也有靠不住的时候,毕竟它代表的是过去，而非现在和未来；另一方面，即便有时候经验是有用的,但是有经验的人也往往并不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。
2.感恩型领导居多
中国式的管理者，十分在意感情和情面，这种管理模式被称作感恩式的管理，这和西方的人际交往逻辑是不同的.因为，西方人际中的施受有一种平均的感觉，而中国人之间的交往则是别人的滴水之恩，自己必将以涌泉相报。因此，曾国藩经过研究曾这样总结道：“多施少受”。即别人对你好,你就接受。这并非是明智之举.
【案例】
在很多单位经常会出现这样的情况，领导说:“来，正好搭我的便车，我把你们送回家。”这时候，作为员工的你是否答应呢？
事情是一分为二的，答应坐领导的车,是和领导接近的好机会；但是，另一方面，一旦接受领导的好意，也就意味着有朝一日一定要回报领导。
这种受恩于人的情况,产生的风险是很大的。因为中国回报的逻辑，就是讲究滴水之恩必将涌泉相报,滴水跟涌泉之间有无数倍的关系。也就是说，一旦搭领导的车回家，领导对你回报的期望值会变得很高，而且你受得越多,他的期望值会越大。以后无论你是加班，还是过节给他送礼,领导都会觉得你这样做是应该的。
因此，明智的做法，应该是—-多施少受。
3.改进方法不到位
克服这三类问题，有各种不同的方法，只要能够达到同一个目的,就是可行的方法。比如，在制度问题方面，就不一定非要采取末位淘汰，强制把人分成五类这一种方法。
解决绩效管理中三大问题的对策
绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题，针对不同的问题有不同的解决方式：
1。解决制度问题的对策
解决制度上的问题要从根源上入手.?
首先,要选择一种绩效管理模式。
常见的绩效管理模式有：平衡记分卡、目标管理模式和关键业绩指标分解模式。
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然后,构建绩效管理体系，并且，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。
图1—3解决制度问题的对策
2.解决技术问题的对策
解决技术问题，也就是要培训管理者掌握绩效工具，抓好绩效管理关键控制点。常见的绩效工具有：分解图、指标库、目标卡、跟踪单。
3.解决观念问题的对策
解决观念问题就是要从感恩型领导转变到变革型领导。
选择绩效考核模式
绩效考核当中的逻辑程序是首先选择一种考核模式.因为，不同的模式，决定了不同的绩效考核方法。
（一)三种考核模式
从大的角度来讲，有三种考核模式可供选择：
1.综合平衡记分卡模式
这种模式源于美国，实质是一种战略工具。它有四个角度：财务表现、内部管理、员工学习和客户满意。
图2-1综合平衡记分卡模式
2。目标管理模式
这种模式源于日本，在目标管理中,指标分解的方向是自上而下的,它的难点不在于目标的制定，而在于目标的分解。至于目标的执行情况，就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了.
3。关键业绩指标分解模式
在这种模式中，指标分解的方向是自下而上的,它的核心在于始终围绕关键职责进行考核。
（二)各种模式的优势与使用条件
1.三种模式的比较
综合平衡记分卡模式、目标管理模式和关键业绩指标分解模式，它们在工具技术、使用条件和主要优势方面均存在着差异:表2-1三种考核模式的比较
常用方法
综合平衡计分卡
目标管理
工具技术
四角度指标设计
目标分解、杜邦分析
KPI法
格利波利四分法
职责显著
任务性明显
组织目标到个人目标
岗位核心职责
使用条件
基础管理到位
主要优势
关注长期
2.模式两两比较
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平衡记分卡和目标管理
对于任何部门来说，并非都能涵盖平衡记分卡的四个方面。运用平衡记分卡从企业层面
往下分解通常是有效的，但是一般分解到部门以下的层面，它的作用就基本失效了，这时候，就需要转而运用目标管理模式。
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目标管理和KPI法
目标管理和关键业绩指标分解模式二者的考核难点不同：
①目标管理更注重目标的分解,而关键业绩指标分解模式更注重抓住关键职责。
②目标管理的目标是上级赋予，部门再根据目标往下进行分解，而关键业绩指标模式的目标则是岗位本身所具有的.所以，在现实的绩效管理实践中，一个岗位的考核指标常常是自身的目标和上级赋予目标的结合体。
表2-2目标管理和KPI法的比较
难点
目标
目标管理
目标分解
上面赋予的KPI法
抓住关键职责
岗位本身有的（三）
模式选择中的注意事项
1.三种模式兼顾
在做绩效考核的时候，这三种模式应该予以兼顾。因为，所谓的某种模式只是一个名词而已，使用者不应该套用一种模式来管理企业,而是可以选取各种模式当中比较有效的部分来使用.
2.相对比较和绝对比较之间没有可比性
比如，回款率这个指标先预定为50％，考核这个指标是否完成,属于绝对比较;如果把大家的完成情况,再评出个优良中差，这时就属于相对比较了。
目标管理属于绝对比较；而关键业绩考核模式属于相对比较。比如，一般考核指标被分成优、良、中、差、很差五个档,比例分别是5％，15％，60%，15％,5%。有一个假设，通常企业80%的业绩是由20%的关键员工完成的。因此，只奖励指标为优和良的职工（5％+15％=20%）。
总之，相对比较和绝对比较没有可比性。因为他们的理论假设不同，数字基础不同，它们也就不能在一个平台相提并论了。
【案例】
一个主管销售的大区经理所在的企业搞五边形考核（包含五个指标），然后,再把所有大区的平均数算出来。凡是结果在这个区域里面的，一律没奖金,凡是在这个区域外边的，也就是在平均数外边的,才可能有奖金.这里运用的考核方法就是相对比较。
3.模式选择要强调简单
如果把人分成优、良、中、差和很差这五类，考核会变得很复杂，因为划分时并没有绝对指标可参考，是一种相对比较。因此，为了降低难度系数,建议采用271法则:这种方法把员工分成优、中、差三类，它们分别占20%、70%和10%。这样就减化了考核的分类，使得操作更加容易。
第三讲
构建绩效管理体系的工具（上）
构建绩效管理体系
接下来，第二步就是构建绩效管理体系,借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。
（一）
指标分解图
指标分解图中，每个指标都被赋予一个标记。在每个数字标记中,数值的大小代表指标类型的个数,数值的位数代表指标之间的层次关系。
图2—2指标分解图
1。指标分解的步骤
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从决策层开始,把经营班子中分管的副总设为1，一般三到五个指标即可。如图，盈利率设为1；
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分解到主管中层，一般为两位数字。如图，市场份额设为1.1;?
分解到部门岗位，一般为三位数.如图，人工成本设为2。1.1；
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还可以按照平衡记分卡包括的四个角度，赋予一个固定的数,代表指标的属性。
2。分解图的好处
有了指标编码，实际上就等于找到了管理指标的一张网.比如，如果代码为1。2.1.2。3。3的指标完不成，从其代码就能知道它会影响分管领导陈某和部门主管王某的绩效。
(二）
指标库
1。指标库的字段定义
可以定义为如下的字段：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性、关键业绩领域、指标名称、指标定义、计算公式、指标收集、指标来源、指标核对、统计周期、统计方式、相关说明。
2.指标库管理的功能
指标库管理是对指标进行全面系统的管理，它有两个功能：
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查寻功能
按照不同的字段,也就是根据关键业绩领域来进行查寻，这样可以有效地实现目标编码的功能。所谓“关键业绩"是指实行指标库管理时，把所有指标分成：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性等工作模块。
获得关键业绩指标的途径就是：在撰写岗位说明书中的工作职责时，每一条都加一个四到六个字的二级提纲,再陈述几句话。比如：给财务计划加上一个二级提纲，上报报表,再去描写怎么上报，上报哪些表。这样关键业绩领域也就找到了。
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统计功能
统计功能体现在如下指标，它们包括：
①分类统计类指标：分成年平均、部门平均、不同指标类型平均等指标。
②评价类指标：连续优秀指标、连续差的指标、波动大的指标自动汇报，实现指标动态管理.其中，连续波动大的指标，是指
“今天优，明天差”
业绩波动大的指标，这样的指标被认为是重点指标。在六西格玛管理中同样倡导“盯住偏差”。
另外，查询只是静态的查询，还要实现动态的管理，也就是说，指标是活的，要经常淘
汰指标。
③横向比较类指标：各部门达优率、完成率等。
【案例】
从对培训的效果进行考核，看指标的动态管理。
考核培训效果，可以从学习层面入手.通常首先使用考试“通过率”这个指标。随着学员对业务知识熟练程度的不断提高，当有90％以上的人都能顺利通过考试时,由于它的区分度下降，就要选取新的指标。
通过逆向思维,可以选择“考试未通过率"这个指标，它的值等于1减去通过率.这种运用减法的方法，减少了计算的复杂性。
再到后来，学员对此类考试题目已经是轻车熟路，基本上都能通过了.这时，旧的指标就必须淘汰，引进新的指标“优秀率”。
一些企业的优秀率不光要求作为个人要考到80分以上，而且整个部门的考核优秀率要达到一定的百分比，否则，达优的学员也要陪着没有达优的学员重考一遍，这称为“陪考制度”。它有利于改变从前人们不愿意去参加考试，且考前不学习突击背的风气,形成班组长领着大家考前集体学习的氛围。
总之，要根据企业实际，具体设计和变动指标,但并不是所有指标都能够运用动态管理。对于考核培训效果来说，培训数量和培训及时性的考核是不能变的。
第四讲
构建绩效管理体系的工具（下)
（三）目标卡
表2-3目标卡的应用
1.目标卡的总体结构
首先，是目标卡的表头，它不体现岗位名称。其次,表头底下一栏是说明栏，说明栏有部门、岗位名称、工作内容、指标标准、考核周期、考核方式、考核结果、参考分数和权重等模块.其中，说明栏的设计和填写有几个关键点:?
工作内容考核的是工作模块
工作内容就是指关键业绩,而且考核的是工作模块，而不是指标本身。因为,指标名称是变化的，而工作模块是较稳定的。
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指标标准不是指标而是目标
目标和指标是不同的。目标是指标的标准，也就是将指标量化之后才是目标。因此，定义指标，只要把它的名称写好,计算方法写好就行；至于指标的达标程度-—目标，它定义的则是不同种类、不同标准的指标，并且要用量化的办法予以解决。
【自检2—1】
判断下列哪个是指标，哪个是目标。产品合格率是，合格率是90%是。
见参考答案2—1?
权重要有一个参考分数
因为,当实际情况和指标标准不符时，就可以以参考分数为准给一个具体分数,且打分时
一定要拉开差距。
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备注两栏合一栏
把“主管评价"、“个人评价”合为“主管评价"一栏.由于是两个不同的利益主体,两者的评价很可能有不一致的情况。为了减少冲突的可能,首先，在制定目标的时候，就要注意量化。其次，对被考核人对考核结果的意见，可以设三个小方框（同意，不同意，保留意见），供被考核者选择划勾.当矛盾不可调和时，以主管的意见为准。
2.仍需要注意的问题
以上面的“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标”为例，进行具体介绍.?
不要与考核者无关的信息
比如,没有必要列出考核的周期、考核者、考核的方式。如图中,列出“年度”就是无用信息。
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内容不要重复
如表2—3，已经在标题中出现的名称“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标”，又一次出现。
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指标和目标不要混乱
如表2—3，在指标一栏中,只要描述性的内容就行，不需要量化，而“公司ＱＣ小组注册率≥50％,ＱＣ成果发布率≥50%”显然是目标，而不应该放入指标一栏中.?
设计指标标准档次时的正负激励问题
如果指标标准定四档,分别是优良中差，良给80到90，中给70到80,关键是优和差应该给多少分，才能体现正负激励呢?优不一定局限于90到100分，也可以给150分.而且，不同部门之间优的分数也应该不一样.比如，经营类部门的指标既量化，又客观,实际考核操作起来较难；而人力资源部，坐在办公室里，如果经营完成好是150分，人力资源部就是100分，虽然指标没有可比性,但是分数比经营部门的低.这其中，有一定道理。因为不同部门对企业的贡献是不一样的。一线是生产类，营销类，他们创造成果;二线是职能类,比如，人力资源部就属于这个类型.三线是服务支持类,比如，食堂、幼儿园；第四线是家属。
同理,如果干得差就给60吗，将这个分数乘以系数,还是会得到一定的钱数，起不到负激励的作用.因此，应该考虑差给零分，或者给60分以下,比如,－20分，这就意味着是在“扣分"，而不是在“给分”。
总之，赋予参考分数:从负值到正值，甚至大于100分，这才能体现正负激励.
(四）跟踪单
跟踪单的作用在于监督执行.它是用来反映员工的绩效完成情况的。
考核一定要有监督，但实际上监督别人并不容易。有如下的技巧手段可以参考运用：
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“检查”：可以通过深入群众获得信息；
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“互查”：
利用它来抓线索；
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“抽查”：选择代表性的任务进行；
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“举报”:想调查领导干部时常采取的手段.总之,一般的监督由检查、互查和抽查组成.
培训管理者掌握绩效工具（一）
（一）
经营班子如何考核
经营班子的考核模式一般是“双考核”,即效益效率双考核。尽管只有两类型的指标，但是应该注意，指标分类的个数是次要的，内容才是关键。
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一方面,考核“效益”，它等于收入与利润之和;?
另一方面，考核“效率”,就是对管理力度进行考核，应该针对企业年度中，那些涉及企业命脉、又急需改进的主要问题来进行.因为企业面临的问题是在不断变化的，因此，在双考核中，效率指标经常变化，而效益
指标则相对稳定。
【案例】
对一家汽车制造企业的经营班子进行考核,一方面，要对其“效益”进行考核，有如下指标：“销售收入"、“税息前利润”、“库存降低率"、“物流费用累计降低率”和“制造成本降低率"。另一方面，还要考核“效率"，包括：收入、库存等指标。
【自检3—1】
试为一家属于食品行业公司的经营班子设计考核指标。
见参考答案3—1（二）指标的量化
指标从量化的角度，可以分成数量指标、比率指标和增减率指标这三种类型。其中，增减率指标的可用性更强,这是因为：
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增减率指标控制的绩效要素最多。
数量指标控制了1个绩效要素，比如，培训次数；比率控制了２个要素，即分子和分母;增减率，控制４个绩效要素,即当期和前期的比率.因此，增减率控制的绩效要素最多。
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增减率指标计算最难。
比如，以前有1000万，现在新增200万，一共就是1200万；再增加200万,是1400万……，每次增加的都是200万，增加额并没有发生变化。
按照增减率，如果改为每年增加20%,今年是1200万，再增加20%,这时，就不是1400万了，而是1440万。
也就是说,在增加的数量指标和增减率指标二者恒定的情况下，增减率指标在数量上一定大于数量指标；换句话说，如果要使最终的数量不变，增减率就一定要变，因为二者计算的基础不同。
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从控制绩效的质量和保持指标持续性上来看，增减率最理想。
第五讲
主管需要掌握的指标量化方法
培训管理者掌握绩效工具（二）
（三）
分解指标的方法
1。绩效指标的四分法——格里波特四分法
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四分法的基本内容
格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量(包括比率）;第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度;第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。
图3—1格里波特四分法
【案例】
运用格里波特四分法对一线水车司机设计考核指标。
第一、数量纬度方面，包括对草总数和单位数量的考核.首先是要对草的数目总量进行考核,可以根据草的亩数、洒水的吨数、浇地的面积，还可以通过开车的路程、耗费在路上的时间来计算。其次,还要考虑单位数量,比如单位亩数的用水量。
第二、质量纬度方面，包括对草培护的精确性和创新性的考核。首先要考核精确性，也就是无安全事故。其次，草生长的状况。如果以半天为准，这样选择评估：A草长得很好；B草长得次好；C草长得不太好;D草长得很差；E草死了。这显然是不行的，应该对草的培护进行量化。一般角度有两种，一种是草的生长率,一种是草的死亡率，这二者计算的复杂程度不同，考核的对象也不同.正确的做法应该是考核草的死亡率,这样有利于简化考核的难度。其次，还可以通过衡量工作是否有改进来考核草培护的创新性。
第三、成本纬度方面，包括车辆的费用、人力成本和管理成本.汽车司机的用水量，不在考核的范围之内，因为洒水数量跟质量是矛盾的，只要设备完好，不漏水即可.真正和汽车司机有关的是车辆的费用,包括汽油和汽车保养费的节省.除此之外，还有人力、管理成本.第四、时效纬度方面，包括考核汽车司机根据天气日照和湿度给草本洒水的频率，也就是完成工作所需要的时间。
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四分法的作用
一方面它能够帮助使用者寻找指标;另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。
绩效管理的指标本身是矛盾的:如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患.但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一对天然矛盾。
因此，在设计关键业绩指标时记住：在追求四分之一的时候，还存在四分之三可以考核的地方。
【自检3—2】
运用四分法,对下面两个案例进行思考，从中找出他们做法的不妥之处。
见参考答案3—2【案例1】
某公司对营销类人员进行考核，由于年底营销人员的收入是按照销售额进行差额提成的，也就是说销售额越高，扣点越多。但同时，在这家企业里没有完成任务底线，而且扣点通常事后才制定。
【案例2】
一家原来生产商用笔记本电脑的公司，是一个质量导向的企业，这点可以从它的企业文化“追求卓越”看得出来，反映在企业里很多员工都痴迷于关注研发产品，这使得该产品的性能十分稳定，但研发周期和成本不断膨胀。
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四分法的使用方法
四分法的使用方法就是：先找到一个范围，然后再去选择指标.所谓的“一个范围"就是围绕四个角度，在这四个角度之下，选择指标。这其中也有一定的技巧。
【案例】
老板给了500万元培训经费，该如何选择考核指标呢？
首先，在成本指标方面，采用完成率，还是采用达成率指标？
考核达成率,也就是说无论年底培训花费少于550万元，还是多于550万元,性质都是一样的，因为,都没有达成预定目标的绝对值，也就是说都要被扣分。
因此，应该采用完成率这个指标。更具体地说，就是培训费花完以后，还有点不够，来年向领导申请时比较好说:“您看培训费500万元不够，怎么也得550万元吧。"其次,在时效性指标方面，是培训频率越高越好吗？
培训没有很强的时效性，也就是说，在公司业务繁忙的时间段不要组织培训，培训时间的安排应该均匀到全年,按时、按季、按月度地执行,而不要集中培训。这是因为一方面，搞集中培训时间过长,大家没有那么多时间;第二，一个新的信息的接受和理解需要一定的时间，因此,集中培训的学习效果也比较差。
【自检3-3】
为市场推广人员设计对其考核的成本指标：
A。预算费用的完成率
B.预算费用的达成率
见参考答案3—32。利用业务流程图分解指标
这种方法要求首先要明确某个部门某项工作的业务流程,然后从中寻找关键点。
【案例】
某公司的采购部门正在进行一个投资项目，要对其进行考核。
首先，涉及到“投资项目完成率”这个指标，它等于“实际完成件数”比“计划完成件数”。这是一个典型的成长性指标，其目的是为了提高绩效。它与改进性指标不同,改进性指标是针对那些问题比较严重的指标，目的是为了改进。
其次，对指标中“实际完成的情况"进行分析。实质上,就是要在业务流程分析当中，找到一些关键领域。它的业务流程有如下六个环节：
图3—2某投资项目完成情况的流程图
其中，最重要的环节是第一个环节“搜集数据”.因为，对于制造型企业的采购部来说，进行企业技术信息搜集难度很大,如果数据信息的搜集工作做得不好，就会影响其它的考核。而相对来说,后期的工作难度不大，且失败的可能性也很小.最后，具体设计具体完成情况的考核指标(计划完成情况的指标可以参照它列出）。这就变成了对数据搜集的数量、质量(信息的可用性，具体包括提建议后的采纳数）、成本和及时性进行考核，这样就完成了对指标的分解.
3。利用账表法分解指标
企业有很多指标，比如涉及到营销费用、广告费用等指标，其中,财务类指标，应该予以特殊对待,建议采用杜邦分析法,也就是用财务的方法去分解。
也就是说可以直接使用损益表上的目录。因为它有大量的财务指标，包含了几乎所有的门类，是一种简单易行的方法(见图3-3)。
图3—3杜邦分析法
4.如何使用鱼骨图和帕累托图确定指标
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鱼骨图
六西格玛提出一种指标分解的方法，称为鱼骨图法.由于它的原理是寻找指标之间的因果关系，因此，鱼骨图又被称为因果图。在鱼骨图中，指标分解的过程，也就是寻找指标前因变量的过程。这时,主管的工作只需把部门指标分解为岗位指标即可。这里，有一个暗含的假设前提：影响绩效的因素，存在因果关系。
图3-4鱼骨图
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帕累托图
帕累托图的作用在于：可以帮助寻找那些20%的关键业绩指标。
它的操作方法是：把主要原因因素放在下面,作为结果变量，用柱条表示；然后再将各种原因进行统计,它们的累积变化用细线表示，那么，横轴就表示这些因素导致的变化；纵轴表示的是占不同比例的数量。
从图中可以看出，底下两个高的柱子，几乎只有20%的数量,但这20％的数量,影响了细线走势,影响到了80％的数量。因此,得到一个判断,应该选择这两根高的柱子所代表的指标，这就是统计当中著名的“二八"法则。
图3—5帕累托图
（四）选择指标的原则和步骤
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选择指标的原则
选择指标有四大原则:利润影响大、改善潜力大、波动比较大、绩效差距较大.基本上把握这四个关键原则，就能解决这些问题.?
选择指标的步骤
图3-6选择指标的步骤
第六讲
主管如何掌握指标的难度
设计指标的方法
1。指标的三级划分
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三级划分的原理
在目标管理中，人们心理可接受的指标范围应该为三级:第一级被称为“门槛指标”，也就是部门内每个员工都必须达到的指标;再往上一级，称之为“理想指标”，在状况、条件很好的时候,通过个人努力能够达到的层次；第三级，称为“挑战指标”。
图3-7指标的三级划分
【案例】
考核一家药材企业的合格率，该如何制定指标呢？
第一步，对所有不同班组、不同时间的合格率进行统计，算出一个平均数.就以这个平均数作为门槛指标来要求所有的人。因为平均线上下都存在着部门，按照平均线的标准来要求,这本身就提升了业绩。
第二步，把所有班子中完成最好的一个人的业绩来要求其他人，这样整个部门的业绩就得以进一步的提升。
第三步，拿出所有人都没有完成过的指标,即挑战指标来要求大家。
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三级划分的好处
第一，从客观来讲,运用分级的方法,本身就在提升绩效。
第二,提升绩效的过程是动态的过程。首先运用门槛指标使得平均线上去了，紧接着再用更高级的指标，这样指标变得越来越高，员工也变得越来越累，这就达到了考核的主要目的。
2.使指标发挥激励效果的技巧
以上是指标三级设计的一般原理，如果再追加一级,也就是在门槛指标下面再新增惩罚一级。它的作用是，如果说60分做门槛指标设计的话，60分以下,零分甚至于－20分，是用来罚的.这里并没有奖励的概念,这就需要惩罚指标了。
总之,前三级属于正激励，最后再加一级属于负激励。
3.指标测算的数据来源与方法
如何搜集历史数据呢，通常是运用控制图观察平均值与变异情况，比如，可以测量1个月内早中晚三班成品率。但是,当没有历史数据时也并不一定是件坏事。比如,从前连招聘周期都不知的公司，通过考核，设计了工作记录，从无到有发生了翻天覆地的变化，绩效得以提升。
抓好角色定位这个关键控制点
关键控制点除了有解决好角色与分工、克服权重避难、解决指标平移、避免目标争议、如何转变观念等上述已经讨论过的问题之外，角色定位的问题也很重要。
现实中，有这样一种说法：“企业领导喊落实，人力资源唱主角,部门主管重平衡，员工年底喊落实。"这其实是不对的,人力资源部的职责不是建立指标，而是管理指标、培训员工。真正的主体应该是部门主管.正确的分工应该是:企业领导重平衡，部门主管唱主角,人力资源部推动变革。
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企业领导重平衡
只要企业领导重视绩效考核和管理，支持部门主管,绩效管理就已经成功一半了;反之，如果企业领导不支持你的工作，绩效管理一半成功的可能性都没有。
除此之外，部门之间的利益平衡工作也需要企业领导去做。比如，应该对一线的部门人员在奖金分配等问题上予以重视和照顾.像人力资源部这样的管理部门，在很多企业里是拿全员平均奖的。
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部门主管唱主角
部门主管是绩效管理中的核心人物,他们制定KPI，分解KPI，对下属进行考核，提供绩效支持，以及内部沟通。
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人力资源部推动变革
人力资源部负责提供培训资源，协调考核的流程，并且监督落实考核的执行,最终推动变革。
总之，在“立法、监督和执法”的问题上，人力资源部设计考核制度,人力资源部和企业领导对考核执行情况进行监督，而真正的执行者是主管。
图3-8不同管理者在绩效管理中的角色定位
第七讲
绩效管理中的沟通技巧(上)
中国特殊的沟通方式
绩效管理是一个技术性比较强的工作，其中的难点之一就是：在绩效管理中,人与人之间进行有效的沟通。在实际的沟通中，语言仅仅是传递信息的一种方式，还有很多的信息是通过非语言的方式传递的，比如肢体、表情、内心世界的微小变化.所以，在沟通中，一定要注意非语言方式发生的变化以及传递的信息.绩效管理是从西方引进的工具和方法，但是，在绩效管理的沟通中，却不能使用西方的沟通方式.这是因为沟通受文化的影响比较大，中国的文化与西方的文化存在着很大的差异，所以,我国的企业在进行绩效管理的沟通中,一定要遵循我国的文化。
(一）中西方沟通方式的差异
中国的文化是典型的亲密型文化,强调人与人之间的感情，注意人际关系的维系。而西方的文化是典型的疏离型文化，崇尚个性的表达，不注重人际关系。具体而言,存在着以下差异：
表4-1中西方沟通方式的差异
中方
西方
沟通比较微妙、间接
崇尚个性表达
顾及情面
不与他人保持亲密关系
喜欢交心
强调隐私（如年龄）
喜欢表示关怀（客套）
不关心也是尊重
中国人职场沟通的特点，具体表现如下：
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间接和婉转的沟通效果更好
在职场沟通中，中方与西方的最大差别就是中方更注重间接、婉转的沟通方式.在很多情况下，间接和婉转的沟通比直接的沟通效果更好。
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顾及情面
话中有话，还包括这样一种情况就是，有的时候,别人说的未必是真心话,只是顾及你的情面而已。
【案例】
有几个特别要好的同事站在一起商量去哪里吃饭，这时候你恰好过来，这几个同事会极力地拉上你也去，正确的做法是不要去，因为别人拉你只是顾及你的情面。如果你真地去了，可能会扫大家的兴.?
喜欢交心
中国人沟通,表示关怀的一种方式就是问别人家长里短.而这种方式，在西方人眼中，并不能让他人感动,拉近关系,反而，有可能引起他人的反感,被认为是在干涉他人的隐私。
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抢着结账
西方人结账时喜欢采用AA制.虽然中国人每次结账不是AA制,但是长时间看起来，也是AA制。如果这次一个人请了，下次，其他人会回请。
客套和礼尚往来，有些场合是有另外一层含义的。比如，男女谈朋友。如果在谈朋友的时候，姑娘一直和你采用AA制或者讲究礼尚往来，很大程度上说明，这个姑娘对你没有意思，她在婉言地谢绝你.相反，敢于让你请客，而不买单的姑娘，大多对你有意思。
中国人交往比较含蓄、客套,注意情面，所以，在交往时一定要看懂言语和行为背后的真意，不要误解别人。
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喜欢表示关怀
正由于中国人习惯于运用婉转的表达方式,所以话中有话是沟通时应该引起注意的地方.
【案例】
某咨询公司的一个项目组,有一天，因为工作需要，年轻人加班到深夜。这时，一位老专家推门进来说：“你们年轻人真是辛苦，都3点多了，你们吃饭了吗?”年轻人听了可能会十分感动，心想这么晚了,老人家还过来看望我们，还关心我们是否吃过晚饭。但是，决不能认为老人家要请吃饭，否则可能出现尴尬的局面。因为，老人并不是真正想请吃饭，这样的问候只是表示关心.所以，中国人在沟通时，难在看出话语背后的真意。
第八讲
绩效管理中的沟通技巧(下）
（二）恰当的使用肯定和赞美
对员工的行为进行肯定或赞美是一种有效的激励方式。但是这种方式的具体应用，在中西方也存在着不同.西方更多的是使用当面直接肯定或赞美的方式，但是中国人更多的喜欢用间接的方式。
1。肯定、赞美的几种方式
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一对一单独进行
就是当下级获得优秀的业绩或者表现出了值得认可的行为的时候，上级对其面对面表示肯定或赞美。注意，这时的肯定或赞美不存在第三者。
这种肯定或赞美的方式，具有一定的激励效果,但多用容易出现审美疲劳，从而失去激励的作用.?
一对多进行
一对多又称为当众赞美，是指上级在很多人面前肯定或赞美业绩优秀者.这种方式的激励效果比一对一的明显，但也是有限的。
注意,在采用当众表扬或赞美一个人的时候,切忌同时批评一个人，即不要将赞美一个人和批评一个人放在一起进行，否则，会降低赞美的作用。
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背对背间接的赞美
上述两种方式在西方企业中运用得比较多，而在中国的企业里不一定适合。中国企业里更多的是采用背对背的间接的赞美。也就是“当面不夸，背后夸”，并且知道这一夸奖肯定会传播到被夸者那里。这一方式,也是中国人解决人际矛盾的常用方法。
【案例】
负荆请罪是一个著名的历史故事,也是利用间接表扬方式处理矛盾的经典案例。
蔺相如和廉颇都是赵国的大臣.廉颇是个老将，东拼西杀为赵国立下了汗马功劳。蔺相如年龄较轻，是个文官，凭着自己的智慧维护了赵国的荣誉和领土完整.结果，蔺相如的官位超过了廉颇，因此遭到了廉颇的不服。后者采取计策欲在大街上当众羞辱蔺相如.而蔺相如并没有采用直接沟通的方式化解矛盾，而是采用了回避的方式，他在背地里对自己的人说:“赵国因为我和廉颇都在,才强盛起来，而且廉颇功不可没,我很佩服他。"这些话通过下属传到了廉颇那里，廉颇非常感动,于是就出现了负荆请罪的方式向蔺相如讲和。矛盾得到了化解，双方保持了很好的关系。
2.使用肯定或赞美的几个原则
在组织行为学中,有一个流行的名词—-印象管理.其中,重要一条就是要学会赞美。那
么，恰当的使用赞美需要把握哪些原则呢？
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形式重于内容
在赞美和鼓励下属的时候，记住：形式往往重于内容。也就是说，说话时诚恳的态度更为重要，这样能使对方做出正确的判断。中国古语有“貌在言先”,说的就是同样的道理。
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要抓住细节
在赞美和鼓励员工的时候，不能泛泛而谈,应该抓住细节。也就是说，赞美时不要讲大而空的话，要使用含有具体信息的载体.
3。应对赞美的两种策略
不仅要学会赞美别人,也要学会如何在得到赞美时，反过来赞美他人.具体而言，应对赞美主要有两种策略:?
适当的谦虚
谦虚是每个人都应该具有的品质，在中国的文化中,它被认为是一种美德。中国人比较喜欢谦虚，也喜欢谦虚的人。因此，当得到赞美时，要以谦虚的态度去面对。但是，谦虚不能过度，过度就等于骄傲。
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及时使用反赞美
这种策略是比较有效的，就是在得到别人赞美你的同时，你也要及时地寻找赞美别人的理由。
【案例】
专家给一家企业做培训，发现在很多员工的办公桌上都放着很多跟亲人和朋友的生活照片。当走进主管的办公室时也发现了同样的情况，于是，在和主管一起走到电梯口的时候，他就有意识无意识地说：“哎哟，我发现你带队伍有一种亲情的文化，员工们肯定都很舒服。”这位主管出于职业素养马上进行了反赞美，说道：“专家毕竟是专家呀，一眼就看出来了。”
4.使用肯定、赞美需要积极的心态
发现对方的优点，并能够恰当、及时地使用赞美，应该成为一种良好的职业习惯。而这种职业习惯的获得，首先需要使用者具有积极的心态。具体而言，就是要具备佛教中的“四无量心”：慈、悲、喜、舍，然后，再用足够多的赞美手段,赞美别人。
所谓“四无量心”，就是要以积极的心态去面对一切事情.它的好处在于：让员工正确地面对考核，发现绩效当中不利中的有利之处，防止员工遇到负面信息就夸大其词。
与上司绩效沟通的技巧
1.与上司进行绩效沟通中存在的心理障碍
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不重视沟通
很多员工心理上存在障碍，不愿与上司进行沟通，认为把脑筋放在与上司沟通上不如把时间花在工作上。其实这样的想法是错误的，与上司沟通应该是员工最主要的工作之一。
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忽视表达形式
很多员工认为与上司沟通应该讲究效率,有话直说最好。事实上，正如老子讲过的“言而无文，行之不远”,只顾自己痛快而不讲究表达形式的谈话,反而会影响沟通的效果.
【案例】
如果你要长途出差，坐火车，那么你会带什么呢?但凡带书，且能够高效看书的人，大多都是不善于沟通的。因为，通过书本学习得来的技能不足以让一个人在职场上生存，必须掌握沟通技巧。因为企业是人和人组成的，不是人和事组成的。
有的人不带书，而是带啤酒和水果。见了女性想着通过送苹果来进行沟通,见了男士则用啤酒。虽然别人不会轻易地接受陌生人的东西，但是可以用这些东西给自己找到进一步交流的机会。
2。与上级绩效沟通的五个原则
除了在心理上克服和上级沟通的可能障碍，还要在沟通时遵守如下的原则:?
有说有留
是指下级在向上司汇报工作时,最好不要把你知道的事情都汇报完,也不能将每件事都
十分详细地说出来，而是要保留一些信息,等待着上司去问，这样就会加深上司对你的印象。反之，如果将所有做的事情都说完了，等上司问的时候，就会无话可说，这样，就有可能会给上司留下一个不完美的印象。
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意见遵从
人与人之间有不同的看法是正常的,下属与上级之间也不例外。
和上级在一起,有时候下级必须提出不同的建议，才能够引起注意。但是,人与人之间的心理距离之所以能够拉近，原因就在于核心价值判断上是一致的。反之，人与人的心理距离往往是在意见差异较大时拉开的,且这种距离又很难拉近.所以,人与人之间，要尽量地减少此类矛盾.在涉及到核心价值观判断的问题上,下级应该和上级保持一致，遵从上级的意见.?
同中有异
孔子说：“君子和而不同。"也就是说，下级和上级在沟通过程中，虽然要做到意见遵从,但是不能完全的附和,没有一点自己的意见，最好做到和而不同.?
一多一少
俗话说：“为臣之道在于知事。"也就是说，在与上级进行沟通交流的时候，自己的观点建议应该少，而具体信息应该多.你的工作不是说服上级，而是想尽一切办法让上级说服你。领导往往是在说服别人的过程中，获得更多的快乐，而不是相反。所以，在沟通过程中，下属应该把自己的意见和观点隐藏在具体的信息中，相信上级肯定有他自己的思考角度，不要强求他，更不能替他做决策、下结论、出实质性的建议。而是让他自己做决策，并且坚信自己的主管或上级能够做出英明的决策。
?
小步慢跑
指的是下属在与上级沟通时,要注意做到有所保留，特别是在提建议的时候，不可一次提得太多，要一点一点的来。千万不可以为了显示自己的才能，一次提出无数的建议和意见。因为，一般来讲，小步慢跑地提建议,也是影响主管比较有效的策略.一次少提点建议，多次地提，做到既有鼓励又有批评,效果比没有鼓励只有批评更好.
【自检4—1】
回想自己最近一次和上司沟通的经历，想想自己的表达方式有没有不妥之处，以及以后应该
意的事项。
见参考答案4—1跨部门绩效沟通的注意事项
部门之间对绩效考核结果不认同，认为考核结果不公平，并没有反映部门之间的工作区别是绩效考核中经常发生的事情。如果这些问题不能很好地解决，那么部门之间的合作就会面临很大的问题。因此，进行跨部门沟通，对于绩效管理十分关键。
在跨部门绩效沟通中，需要注意以下几点：
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正确使用非正式沟通
相对于练歌房,吃饭是更好的方式,因为练歌房里的环境不适合沟通，吃饭沟通比较符合中国文化。
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用感情沟通
很多公司,采用设举报箱的方式进行沟通，事实证明这种方式是低效的。而有些公司采用通过集体体育项目，比如组建篮球、足球等各种俱乐部，进行沟通却取得了不错的效果。
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以职级对等沟通为主
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在沟通中，注意获得心理的支持和选择有沟通能力的人
与下级绩效沟通的注意事项
绩效管理中，与下级的沟通主要表现为目标制定时和绩效考核之后的面谈。
需要注意的是：如果初步沟通不利，不要试图去劝导,因为这往往是人们面对不利的一种自我保护行为。劝导的结果只会进一步强化他的观点。最好的办法是尝试设计新的工作流程，用工作机制来求得平衡意见。
第九讲
各类人员的绩效考核(上）
对营销人员考核的常用方式
（一）以收入为导向的考核
在对销售人员进行考核的模式中，收入导向模式是最常用的.收入导向的考核模式主要由两部分构成：
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基数:必须完成的任务数。
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提成:基于完成的销售额基础上，按比例给予的奖金.
(二)收入导向考核模式中的常用指标
收入导向的考核模式，主要考虑以下几个指标：
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合同额和营业额：产品的市场占有率和销售规模;?
实收账款：用来计算提成额;?
回款期限：它将影响到销售人员的提成基数;?
坏账额:用来检验销售人员的实际销售额，一个年度计算一次。
后两者考核的是销售人员的合同管理能力。
营销人员考核中存在的问题
(一）重视数量，忽视质量
1.收入导向考核模式侧重
收入导向的考核模式更多的是关注已经取得的销售业绩，因此，往往导致现有销售人员片面的、甚至是不惜牺牲企业长远利益的、去追求销售收入的短期增长。
但是对于企业而言,长久的发展不仅仅取决于现有的销售业绩，更多的情况下取决于未来销售的潜力.而未来销售潜力的培养，在很多情况下,又是与短期销售收入的迅速增长相冲突。
所以，必须改变针对销售人员只重视数量而忽视质量的考核方式。
2.收入导向考核模式方法
那么，如何对销售人员的销售质量进行考核呢？
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一个重要的衡量指标就是-—销售费用的支出情况。一般而言，企业通常采用销售费用包干制,即百万合同额的费用支出.在具体测算时，可采用历史平均数法或参照系法.参照系法是指将销售人员分为一般和优秀两个组,比较他们的费用支出情况，从而确定一个合理的百万费率。
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另外，其它可以衡量销售质量的考核指标有:渠道管理、客户重复购买率、市场渗透率、客户的转移度和新品的销售额.尤其是新品的销售情况，因为产品的周期性,此类指标对于企业的持续发展具有重要意义。
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除此之外，在销售的终端，一般还要对其进行考核，如：货物的摆放情况、推销人员的表现、新增销售商的数量以及销售商的管理等。
【案例】
有两个营销人员：甲和乙,同在一个大区里工作.甲完成销售额100万元，乙也完成了100万元。
公司的销售考核制度采用差别提成的方法，即如果完成100万元，给于1％的提成，如果超过100万元，超过的部分按2%进行提成，且上不封顶。
按照制度，如果甲乙两人分别报账，则他们两人每人可拿到1万元奖金。但是，由于存在着不等比提成的考核制度，甲、乙两人会采取合谋的方式进行报账，以便获得更多的奖金.比如，甲乙在协商好的前提下,甲将自己的销售额记在乙的账下.这样，甲的销售额变成了零，而乙的变成了200万元。但是，两人获得的奖金不但没有少，相反，却可以多拿到1万元，每人可以多拿到5000元.很简单的操作，就可以获得额外的收入。因此，员工们就有了合谋的动机。所以，简单地采用收入考核的方式对销售人员进行考核，就会刺激员工做假，这样既给公司带来了损失，也会伤害员工的积极性。
（二）重视数量,忽视营销人员道德管理
在很多情况下,销售管理中出现的问题与考核制度并没有直接关系,很大程度上是销售人员的道德问题.但是因为考核制度具有一定的导向性,与销售人员的利益直接相关，所以考核制度存在的一些漏洞也很有可能会进一步扩大到道德的层面，起到负作用。
收入导向的考核制度，就因为过于强调销售人员当前的销售业绩，忽视其他的考核因素,所以会带来营销人员道德管理的难题：法律只规范哪些事情不能做，并不能规范哪些事情必须做.实际上，很多事情的规范还要依靠道德来实现。所以考核制度的设计，需要关注道德因素.
（三)营销人员常见的几种道德问题
那么，营销人员的道德问题，有哪些表现呢？比如：
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虚报业务人员。
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与外部人员勾结，进行不正当交易，损坏公司利益。具体表现为：将原本属于公司的订单，以私人身份转移给其他企业,以获得更高的回报。
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对报销凭证做假。
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泄漏公司的商业机密。
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充货、串货。
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对客户信息做假。很多销售人员将客户资源看作自己的资源,当企业登记客户信息时，销售人员通过提供假信息的方式,将客户资源据为己有，然后在脱离公司的时候带走客户.
完善营销人员考核的对策
（一）实行一对一账户管理，防止联合现象
针对在以收入为导向的考核模式中，营销人员可能出现的联合谋取不正当利益等现象,很多企业采取了一对一账户管理的方式。
具体做法是：财务给每一个销售人员设立一个账户，将账户和销售人员的业绩进行一对一统一管理。这样即防止了中间销售人员的管理者虚报业务人员，又可以随时跟踪每一个销售人员订单的变动情况.
（二）设计两个“力”，提高营销质量管理
营销考核是数量和质量的权衡,因此,营销考核需要设计两个力：引力和推力。
所谓的“引力”是一种重奖机制，也就是依靠物质利益刺激和精神激励的方式，来引导销售人员努力工作。比如，实行上不封顶的差别提成制度；召开年度营销大会，重奖业绩优秀者等。
在设计重奖机制引导员工的同时，企业一般还设置相配套的“推力"，防止员工道德风险的发生。
获取营销质量的考核数据
（一）内部替代法
重视营销质量的考核方式中，有很多指标存在着数据获得难的问题.当遇到此类问题的时候，常用的解决方法是采用替代指标。比如，如果获得“市场占有率”这个数据较难，就可以从企业内部获得数据——“客户转移率”（新客户的增加和老客户转移的情况）来代替，如果新客户不断增加，老客户还在保留,或者说新增客户数大于老客户的流失数，说明市场占有率在增加。同理,诸如市场渗透率、客户忠诚度都可以用客户转移率来替代。
（二）外部测量法
还有一种情况,对于一些指标,在企业内部是找不到可以替代的指标的。这个时候就需要
采用外部测量法。
这种方法在很多管理工具中都存在,比如著名的六西格玛管理工具VOC就是说采用外部调查的方式，获得客户对销售情况的评价。这些指标更关注长远销售利益。
注意，采用外部测量法时，需要做到及时，也就是说,一旦出现问题，要将企业相应的规定以及处理的情况及时反馈给用户.
表5—1GE抓住顾客心声(VOC）的六种法
质量指标的有效测量
GE抓住顾客心声（VOC）的六种法
方式
绩效领域
服务监控
成果
满意度调查
产品、服务质量反馈
事后调查
客户抱怨调查
顾客访问
顾客座谈
改进目标
服务质量改进目标
改进目标失
改进目标、挑战目标
改进目标、挑战目标
产品服务质量不足
产品服务质量反馈
产品服务质量反馈
去客户调查
分析产品服务质量缺陷
挑战目标
【案例】
现在很多服务做得好的企业都比较注重客户满意度调查和事后调查。比如，如果你买了一个冰箱，当把冰箱送到你家之后，肯定会接到公司打来的电话,询问销售人员是否及时给你送货，他们的服务态度如何,有没有加收其他费用等。然后，再过一段时间之后，公司还会打电话询问冰箱的使用情况，你是否满意。这些都是采用外部测量法获得销售质量指标数据的做法.
【自检5—1】
请列出营销数量和质量并重的考核模式所使用的指标,并给出那些不易获得数据的指标及解
的方法。
见参考答案5-1第十讲
各类人员的绩效考核（下）
职能类人员工作的特点
每个企业都有职能类部门，具体包括：财务、行政、人力资源、综合办公室等。
这类部门工作的特点就是:以任务为导向，没有结果或者说结果不易测量。因为他们更多的是提供一种服务。所以,制定针对他们设定绩效考核的目标也比较难。
职能类人员的三种考核模式
但是,并不说就没有办法可以解决。常用的对职能类人员进行考核的模式有三种：
（一）精确测量模式
如果要严格地去考核某个部门的某一项指标，那么惟一的也是最好的方法就是测量。对职能类人员进行考核，有很多目标或指标可以采用精确测量法去进行。
下面，就以学习型组织的测量为例，这里有一个专门的测量工具。具体步骤如下：
图6—1学习型组织测量流程图
下面是设定的9个指标和已经成形的测量工具：
图6-2学习型组织的精确测量
所以，很多情况下，并不是目标或者指标不可测量，而是要进行大量的研究,开发出相应的工具。
【案例】
比如某企业对学习目标进行考核(图6—3），存在两个问题:第一，标准不是经过量化的指标，而是一些诸如优、良、中、差的定性评价。这种评价在执行一次之后,往往会流于形式。第二，时间期限没有意义.9月30日并不能作为真正意义的期限,因为学习是一个过程，对过程的考核，采用这种期限是不对的。
因此，这一考核目标的设计是失败的，可以设想该考核会影响员工的行为。
图6—3某企业制定的学习目标和完成标准
(二)次精确化测量模式
所谓量化，不见得一定是指标本身十分量化，很多情况下工作任务是可以考核的，与工作任务相关的一些指标也是可以量化的，比如说时间的量化也叫量化。如果由于时间、精力，以及人力资源部门的专业能力有限，一些考核指标没有办法精确测量，或者说精确测量需要付出很大的管理成本，那么可以利用次精确模式来替代。常用的此类方法有三种:
1。关键事件法
关键事件法最早来源于二战时期，它的核心工作是选择出某个岗位的关键事件.它又分为三种类型：
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第一类，针对业务的关键事件
是指为完成好本业务工作需要做的重要事件。这些关键事件可以通过对团队里的成员进行访谈获得。
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第二类,人际协调中所需的关键事件
对于职能部门而言，人际协调是重要的职责和工作内容,所以人际协调的关键事件也很重要。
?
第三类，工作中很难做的事情
关键事件更多的是那些容易出错又很难办的事情,这些事件也可以通过访谈获得。
【案例】
运用关键事件法对财务部门进行考核。下面,就以某家为客户管理账户的企业之中的财务人员的考核为例。
在此类企业经营中，财务人员承担着一个重要的职责，即保障客户保证金账实相符。这一职责的重要体现就是防止客户保证金账实不符事件的发生.这一关键事件的考核可以从以下三个方面进行：
第一，是否杜绝了此类事件的发生。
第二,此类事件发生的次数。
第三,发生后,财务人员是否在合理的期限内解决。
2。工作任务清单法
还可以采用工作任务清单法对职能类人员进行考核.具体做法如图6-4:图6—4工作任务清单法步骤图
【案例】
以制度建设这一工作任务的考核为例。
一项制度很难讲是好还是坏，往往取决于好恶评价标准的不同，但是有一个标准是非常关键的,即制度要有效。这时候，考核就可以从制度执行的时间、制度要解决的问题是否得到改善、制度付出的成本的大小等几个纬度进行考核。
3。管理和专业职能清单法
这一方法与工作任务清单法有相似之处，不同的是管理和专业职能清单法中，所列清单的内容是从部门或者岗位所需的管理和专业职能的角度出发的，因此，它更强调管理和专业的适应性.
（三）等级评价模式
采用精确化测量模式进行考核，需要投入大量的时间和精力开发相应的测量工具.采用次精确化测量模式也需要投入一定的时间和精力，并且可能存在岗位不易设计任务清单等问题。所以，很多的企业对职能部门的考核采用了更为宽泛的方法，这种一般模式的考核方法，对于精确化和次精确化也更为模糊，称为“等级评价"法。
采用一般模式需要做好以下几点：
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指标定义要清楚
即指标要考核什么，被考核者一看即知。
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对考核标准分级
即指标要做到什么程度，对应哪个级别,都要进行清晰的界定.
【案例】
以对“人力资源规划情况”的考核为例，考核指标分为四等，每等都有关于指标标准的描述。具体见下表：
表6-1人力资源规划完成情况表
指标
等人力资源规划完成情况
1等
规划科学合理，得到有效实施，员工认同程度高。
2等
各项规划基本得到实施，员工有较高满意度.3等
部分规划得到实施，员工有较高满意度.4等
规划可行性低，基本没有付诸实现.区别等级与分数：等级1-4，若是分数则4-1【自检6-1】
谈一下营销人员与职能类部门人员之间工作的区别，以及各自的考核特点和考核方法。
见参考答案6—1第十一讲
态度能力指标考核(上）
态度与能力的考核
（一）态度与能力考核中存在的问题
员工的态度和能力对员工业绩的影响较大，所以，很多企业都非常注重员工态度与能力的考核。但是,由于态度和能力往往是一个人内在的东西，不易被发现和量化。因此，在考核中，就难免会存在很多与之相关的问题,其典型的问题有以下四点:
1。指标涉及范围太宽泛
在我国企业中，对态度和能力的考核通常采用四个指标——德、能、勤、绩,除此之外，在企业进行绩效考核打分时，也多采用优、良、中、差这四个等级。
看似简单的划分等级的方法，对于考核者而言，操作起来却是一件困难的事情，因为它们的概念太过于宽泛。就以“德”为例，翻开古代的书籍，不同的人对德的标准理解是不同的,所以很难有一个严格的统一标准。
2。只有简单定义,没有行为描述
绩效评估中,需要给指标一个严格的定义，这是为了使考核便于操作，并使考核结果具有可比性.但是，在现实工作中，对态度和能力的考核指标的定义往往过于简单,缺乏对行为的描述.再以“德"为例,它的定义常常是——德即为品德，这个定义是没有衡量方法的，也是没有操作意义的.
3。评价与行为发生的频率无关
现在很多企业将评价标准从最好到最差分为五个等级，然后让评价者给打分。很明显，这种做法不能反映行为的频率。
4.照抄其他企业的做法，没有创新
有关态度和能力考核的书籍很多,一般都会提供一些需要考核的指标以及成形的考核量表。很多企业的考核者只是简单地将这些书籍上的东西照抄过来使用,根本不考虑本企业的实际情况，所以考核也不会达到预期的效果。
(二)态度和能力考核中必须掌握的规律
1。对态度和能力的考核应该归结为对行为的考核
?
考核是行为导向的因为态度和能力最终是通过行为来表现的，所以对于它们的考核惟一可行的就是转变为对行为的考核，考核的目的也就相应地变为发现有没有相应行为的发生。
这里要注意的一点是：行为与定义的关系是先有行为，后有定义，而不是相反.所以,一个考核指标可以有很多行为来描述，具体要考核什么，则要根据企业的实际情况而定。
?
以态度和能力来选择考核指标，会出现重复考核现象
在很多情况下，同一个指标在表示被考核者拥有的某种态度时，可能也意味着被考核者拥有的某种能力，这样就会出现重复考核的现象。另外，一种态度或一种能力本身也可能有很多指标可以表示，如果选择不当也会出现重复考核的现象。
比如,责任感与执行能力、团队精神与协调能力，两者都具有高度相关性。也就是说高责任感的员工一般执行能力不会差，有好的团队精神的员工协调能力也较强。
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考核中的两种行为导向
在基于行为的态度和能力考核设计中,除了行为出现的频率之外，行为导向也很关键。行为导向包括：任务导向和关系导向。很多态度和能力指标，也可以归结为这两种关键的导向。
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以行为导向为选择指标的标准，防止出现重复考核
在实际执行过程中，任务导向的指标和关系导向的指标，它们可能考核的态度和能力是相同的。因此，在设计指标时需要防止重复性。
比如，任务导向中考核了“责任感”，那么关系导向中就不一定要考核“执行能力”了。同理，如果关系导向中考核了“团队精神"，那么任务导向中也不一定要考核“协调能力"了。
所以，取舍指标的依据并不是态度和能力考核的内容,而是任务和关系考核的内容。
一些企业，为了简化管理,只选择了两个指标:执行能力和团队精神.显然,这两个指标就非常具有代表性.它代表了两个行为导向。相反，很多企业在考核团队精神的同时，还考核合作能力,用20多个指标来考核态度,用40多个指标来考核能力，结果很多指标之间是重复的,或者高度相关。
表7-1态度能力指标选择表
导向
任务导向
态度
敬业意识、责任心纪律性、实务精神、计划性、勤奋性
关系导向
团队意识（精神）、协客户意识
能力
目标管理能力、贯彻执行能风险控制能力、分析判断能力、学习能力、统筹能力、洞察能力
沟通能力、指导培养能力、人聚力、激励能力、授权能力
（感）、主动性、积极性、力、学习创新能力、决策能力、作性、亲和性、服务意识、际协调能力、关系管理能力、凝
【自检7-1】
“有一些考核指标的设计者认为，他们之所以设计很多具有重复性质的、用于考核态度和能力的指标，是为了让企业中那些能干的、背负最难业绩指标的骨干员工得到更高的考核分数，从而减少多干多错、多劳不多得问题的出现。
设计更多表示能力和态度的指标，比如责任心、主动性等,才能提高骨干员工的总分。”
请您判断以上说法的正误，如果您认为是错误的，请给出您的方法。
见参考答案7-12。设计的考核标准要容易分类且能够实现
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考核能力方面的指标有：目标管理能力、贯彻执行能力、学习创新能力、决策能力、风险控制能力、分析判断能力、学习能力、统筹能力、洞察能力等。
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考核态度方面的指标有:团队精神、协作性、亲和性、服务意识、客户意识等。
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行为的标准如何去衡量，关键是对行为过程进行考核，一般运用“行为锚定设计法"，给行为寻找一定的刻度。
具体操作步骤，如图7-1:图7-1行为锚定设计法
不仅如此，对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实现目标,也就是成为门槛指标.第十二讲
态度能力指标考核（下)
考核中两个常见问题的解决之道
（一）正确处理权重避难
权重避难的问题在第一讲已经提到过,这一讲将重点介绍它的对策,分为采用背对背排序、赋值、排序三个步骤:
1。背对背排序
背对背排序法具体步骤如下图：
图7—2背对背排序法
2.赋值
按照人员地位的不同，赋予不同的分数。比如，若某个指标主管排第一,赋50分，员工排第二，赋20分，则这个指标的得分为80%×50+20%×20=44分。其中,权重占80％的一定是主管。因为，主管会从部门整体的利益来想，若其帮着员工去作弊,他的位置也不会长久.因此，有能力的主管，一定是比较公正的主管，赋予其80％的权重也是合适的。
3。排序
按照分数进行排序,其占总分数比重就是权重。
这种排序的好处在于：从过去考核完了和员工说一声，转变为对考核进行讨论,给员工说话的机会.可以赋予20％，也可以民主一点，四六开或三七开。但是由于立场不同，是不会得出完全一致的结果的。
（二)恰当解决部门不均
因为目标有不可比性，在实际工作中,存在着部门不均,多劳不多得,多干多错的问题。它的一般对策是：
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给这些部门的部门长一些灵活性.以薪酬部分为例，部门长有一些支配奖金的权利，他可以平衡内部的这种多劳不多得的现象。因此，奖金有灵活机动的部分，不要考核，去分就是了。
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人力资源制度设计上给予一些支持。
比如，在分数上进行调整,来安抚那些创造利润的部门，不要让他们产生巨大的不公平感.对于压力较大的部门，他的总分数不一定跟其他部门的分数一样，局限在100分以内，也可以是150分，这样他们的奖金就会相应更多。
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